公式
再订货点 = 日均销量 × 补货周期 + 安全库存 安全库存（最坏情况法）= (峰值日销量 × 最长补货周期) − (日均销量 × 平均补货周期) 安全库存（服务水平法）= Z × 标准差 × √补货周期
再订货点不是一个目标库存水平。它是一个触发器：库存一碰到它，单就必须发出去，因为剩下的量正好就是你在等货期间会卖掉的量。
用哪种方法
最坏情况法只需要两个你本来就知道的数字：你最忙的一天和你最慢的供应商。它容易解释，而且偏向多备货，因为它假定两件坏事同时发生——旺季那一周正好赶上一次延迟发货。现实中两者很少撞在一起，所以结果偏宽裕。
服务水平法问的是另一个问题：你能接受多久断一次货？定在 95%，就是接受二十个补货周期里断一次。它需要日销量的标准差——在表格里对一列每日数字用一次 STDEV——给出的数更小，也更有据可依。
| 服务水平 | Z | 断货频率 |
|---|---|---|
| 90% | 1.28 | 10 个周期一次 |
| 95% | 1.64 | 20 个周期一次 |
| 97.5% | 1.96 | 40 个周期一次 |
| 99% | 2.33 | 100 个周期一次 |
| 99.9% | 3.09 | 1000 个周期一次 |
注意最后那几个百分点有多贵：从 95% 提到 99.9%，安全库存几乎翻倍，换来的是五十个周期里少断一次货。放在一个慢销品上，那就是一整年躺着不动的钱。
为什么是平方根
服务水平公式乘的是 √补货周期，不是补货周期本身。一个慢四倍的供应商，只需要两倍的安全库存。
原因是每日波动会部分互相抵消。十六天里有些天高于平均、有些天低于平均，起伏彼此抵消；不确定性是随周期的平方根增长的，不是成正比增长。按整个补货周期去乘——一个常见的图省事做法——会买下一大堆什么都防不住的库存。
这也是缩短补货周期最有力的理由：把一次到货从十六周压到四周，在你开口谈价格之前，压住的资金就已经少了一半。
算一个例子
日销 20 件，补货周期 14 天，峰值 32 件，最坏情况 21 天：
- 补货周期内卖掉 = 20 × 14 = 280
- 安全库存 = 32 × 21 − 280 = 392
- 再订货点 = 280 + 392 = 672
同一件商品用服务水平法，日需求标准差 6 件，目标 95%：1.64 × 6 × √14 = 安全库存 37 件，再订货点 317。
缓冲少了十倍，换来的是二十个周期里断一次货。这个差距，就是「假定最忙的一天和最慢的一次到货同时来」的代价——在你没有销售历史时它是诚实的答案，在你有了之后它就是个贵的答案。
这个计算器没有覆盖的东西
季节性。如果十二月卖的是十月的四倍，一个平均值就毫无意义。按季节重算，周期性强的按月重算。
该订多少。再订货点说的是「什么时候」；订货量是另一个决定，由最小起订量、运费阶梯和你愿意压多少资金决定——压住的这笔钱一年要多少，囤货到底有多贵替你算出来。
平台履约。走 FBA 会多出第二段周期——头程运输加仓库上架——这段要加到供应商的补货周期上，而不是单独算。
常见问题
把最近两三个月的每日销量放进一列，用 STDEV。把促销日和断货日剔掉：某天卖出零件是因为根本没货可卖，那不是需求低，而且它还会把平均值一起拉下去。
多数商品在 90% 到 95% 之间。只有在断货确实很贵的地方才往上推——爆款、排名依赖有货状态的平台链接，或者客户等不起的备件。
在最坏情况法里，那说明你填的峰值并不比平均值更高——核对一下数字。零售里不存在真正的零波动。
要。从你决定下单那一刻算到货物可售那一刻：供应商生产、运输、清关、入库和上架。内部这几步常常占总时长的三分之一，也最容易被忘掉。
快销品每月，其余每季度，换供应商或换运输方式之后立刻重算。按海运定的再订货点，一旦改走空运就错得离谱。