Las fórmulas
punto de pedido = ventas medias diarias × plazo + stock de seguridad stock de seguridad, peor caso = (pico diario × peor plazo) − (media diaria × plazo medio) stock de seguridad, nivel de servicio = Z × desviación típica × √plazo
El punto de pedido no es un nivel de stock objetivo. Es un disparador: en el momento en que el stock lo toca, el pedido tiene que salir, porque lo que queda es exactamente lo que venderá mientras espera.
Qué método usar
El peor caso necesita dos números que ya conoce: su día de más movimiento y su proveedor más lento. Es fácil de justificar y se inclina hacia más stock, porque supone que las dos cosas malas ocurren a la vez: una semana punta durante un envío retrasado. En la realidad rara vez coinciden, así que el resultado es generoso.
El nivel de servicio plantea en cambio la pregunta: ¿con qué frecuencia está dispuesto a quedarse sin stock? Al 95 % acepta una rotura por cada veinte ciclos de reposición. Necesita la desviación típica de las ventas diarias —una DESVEST sobre una columna de cifras diarias en una hoja de cálculo— y da un número menor y mejor argumentado.
| Nivel de servicio | Z | Una rotura cada |
|---|---|---|
| 90 % | 1,28 | 10 ciclos |
| 95 % | 1,64 | 20 ciclos |
| 97,5 % | 1,96 | 40 ciclos |
| 99 % | 2,33 | 100 ciclos |
| 99,9 % | 3,09 | 1000 ciclos |
Fíjese en lo que cuestan los últimos puntos: pasar del 95 % al 99,9 % casi duplica el stock de seguridad para eliminar una rotura de cada cincuenta. En un artículo de rotación lenta eso es dinero parado durante un año.
Por qué la raíz cuadrada
La fórmula del nivel de servicio multiplica por √plazo, no por el plazo. Un proveedor que tarda cuatro veces más solo necesita el doble de stock de seguridad.
La razón es que la variación diaria se compensa en parte. A lo largo de dieciséis días unos están por encima de la media y otros por debajo, y los vaivenes se anulan entre sí; la incertidumbre crece con la raíz cuadrada del periodo, no en proporción a él. Multiplicar por el plazo completo —un atajo frecuente— compra una gran cantidad de stock que no protege de nada.
Es además el argumento más fuerte para acortar plazos: pasar una entrega de dieciséis semanas a cuatro reduce a la mitad el capital inmovilizado antes de haber negociado un solo precio.
Ejemplo resuelto
Veinte unidades al día, catorce días de plazo, picos de treinta y dos unidades y un peor caso de veintiún días:
- vendido durante el plazo = 20 × 14 = 280
- stock de seguridad = 32 × 21 − 280 = 392
- punto de pedido = 280 + 392 = 672
El mismo artículo por nivel de servicio, con una desviación típica de 6 unidades al día y un objetivo del 95 %: 1,64 × 6 × √14 = 37 unidades de stock de seguridad y un punto de pedido de 317.
Diez veces menos colchón para una rotura de cada veinte. La diferencia es el precio de suponer que el peor día y la peor entrega llegan juntos: la respuesta honesta cuando no hay histórico de ventas, y una respuesta cara en cuanto lo hay.
Lo que esta calculadora no cubre
La estacionalidad. Si diciembre vende cuatro veces lo de octubre, una sola media no significa nada. Recalcule por temporada, o por mes en todo lo que tenga un ciclo marcado.
Cuánto pedir. El punto de pedido dice cuándo; la cantidad a pedir es una decisión aparte, marcada por los mínimos del proveedor, los escalones de flete y cuánto capital está dispuesto a inmovilizar —lo que ese capital inmovilizado cuesta al año lo calcula lo que cuesta de verdad el stock.
La logística de los marketplaces. Vender por FBA añade un segundo plazo —el trayecto de entrada y el alta en el almacén— que hay que sumar al del proveedor; si no, el punto de pedido se calcula sobre media cadena.
Preguntas frecuentes
De una hoja de cálculo: una columna con las ventas de cada día y la función DESVEST encima. Coja al menos dos o tres meses, y quite los días de rotura: un día a cero porque ya no quedaba nada describe su stock, no su demanda.
El 95 % es el punto de partida habitual. Suba al 98–99 % en un producto gancho cuya rotura hace perder el carrito entero; baje al 90 % en una referencia de cola de catálogo que el cliente estará dispuesto a esperar. Mire antes la tabla de Z: los últimos puntos se pagan muy caros.
Es que el peor caso que ha introducido no es peor que la media: ha puesto un pico igual a la media, o un plazo máximo igual al normal. El cálculo está bien; lo que es demasiado optimista son las hipótesis.
Sí. El plazo que cuenta va desde que decide pedir hasta que la mercancía es vendible: aprobación, producción, transporte, despacho, recepción y colocación. Contar solo el tránsito subestima el punto de pedido en varios días.
Cada trimestre con un catálogo estable, cada mes con un producto estacional o en crecimiento rápido. Y siempre después de cambiar de proveedor: el plazo es el dato que más se mueve.